Autor: Mauricio Robles

Recientemente completé la Certificación CAL E+O con Bob Galen, quien nos guió magistralmente a través de un viaje de exploración dentro de la mente de los líderes y el papel clave que desempeñan en el apoyo a las implementaciones ágiles.

Las horas que pasé con la cohorte revisando el contenido fueron increíblemente valiosas y llenas de experiencias ricas y diversas. Sin embargo, después de la clase, se nos pidió que completáramos individualmente una encuesta que proporcionó ideas sorprendentes para establecer acciones de crecimiento.

En esta publicación, me gustaría compartir los puntos más importantes para mí al final de la certificación.

Construyendo autoconciencia

A lo largo del programa, se nos pidió que realizáramos la Evaluación Standout, una evaluación gratuita que ayuda a identificar nuestras fortalezas. Para mí, esta es una excelente herramienta para mejorar nuestra Auto-Maestría, un área que he estado desarrollando como parte del trabajo voluntario que he realizado recientemente con la Rueda de Crecimiento del Coaching Ágil.

Si deseas desarrollar esta competencia central, te animo mucho a que realices la evaluación y explores cómo los resultados pueden impactar tu autoconciencia, tu equilibrio y, finalmente, cómo catalizará tu transformación personal.

Estoy seguro de que este ejercicio me ayudará a apoyar a líderes a medida que navegan a través del cambio.

Narración de historias

Otra acción que me gustaría comenzar lo antes posible es practicar mis técnicas de narración de historias. Esta es una habilidad valiosa que puede ayudar mucho a construir empatía y obtener aceptación de las personas con las que trabajamos.

Por mi experiencia, uno de los mayores obstáculos en la Gestión del Cambio es un propósito comunicado de manera deficiente, y el liderazgo desempeña un papel clave en comunicar la razón del cambio.

Si nosotros, como Coaches Ágiles, podemos guiar a nuestros líderes para mejorar esta habilidad, podrán transmitir un mensaje más claro a toda la organización y obtener una mayor aceptación en cualquier cambio que deseen implementar.

Primer Equipo

Esto podría ser un tema completo por sí mismo. Si deseas explorar esto más a fondo, puedes leer el libro «Las Cinco Disfunciones de un Equipo» de Patrick Lencioni si aún no lo has hecho. Lo que encontré notablemente interesante es el potencial para eliminar los silos dentro de la organización.

He estado en varias instancias donde los líderes se centran extremadamente en su trabajo y en los equipos con los que trabajan, pero evitan hablar con sus pares. Esto provoca prioridades conflictivas y objetivos desalineados.

Al crear un equipo de liderazgo que avanza a través de cadencias regulares de transparencia, inspección y adaptación, podrán guiar a sus equipos a través de objetivos claros y mejora continua.

En resumen

Entonces, para resumir, a través de la clase encontré valor en:

• Trabajar en nuestro propio crecimiento
• Centrarnos en entregar un mensaje claro e inspirador
• Invitar a nuestros pares a trabajar juntos para llevar la alegría a nuestro lugar de trabajo

Me gustaría desafiarte a elegir una de tus acciones de crecimiento personal y explorar cómo podría impactar a los equipos con los que estás trabajando.

Para celebrar mi certificación más reciente como Entrenador de equipo certificado de Scrum Alliance, me gustaría compartir las principales conclusiones para mí a lo largo de este viaje.

Iniciar con uno mismo

Aunque recomendaría esto como uno de los primeros pasos a seguir, aprendí su importancia más adelante en el camino. No fue hasta que comencé a trabajar con Agile Coaching Growth Wheel que me di cuenta del papel central que juega el Dominio De Uno Mismo, y por qué el trabajo continuo en esta área tiene un impacto tan grande en nuestro propio crecimiento como entrenadores.

El Dominio de Uno Mismo se divide en tres áreas principales:

– Inteligencia emocional: incluye la exploración de nuestra autoconciencia, autorregulación y el impacto que tenemos en los sistemas con los que interactuamos.

– Equilibrio: Al lograr un equilibrio saludable entre el trabajo y las actividades personales, nos damos cuenta cuando nos estamos saliendo de él y desarrollamos las habilidades para volver a centrarnos en el equilibrio de nuevo.

– Transformación personal: si nosotros, como Coaches en Agilidad, esperamos que nuestros clientes acepten el cambio, primero debemos modelarlo nosotros mismos. Si invertimos en nuestro propio crecimiento y aprendizaje, y luego integramos todo esto en acciones, seremos capaces de catalizar el cambio que queremos ver en las organizaciones.

Si desea explorar más sobre esta y otras competencias de la rueda, puede comenzar aquí.

Construir una red

Obtener la certificación es un trabajo individual, pero eso no significa que no se necesite ayuda. Encontrar un grupo de usuarios o una comunidad de personas que puedan apoyarnos cuando nos estamos quedando sin energía es clave.

Podemos encontrar grupos a través de MeetUps, espacios de trabajo en Slack, o programas pagos que están diseñados específicamente para ayudarnos a navegar a través de la aplicación mientras se construye una red de personas con un interés común. A través de estos grupos, encontramos la oportunidad de trabajar con otras personas que están pasando por la misma experiencia, y que nos pueden dar consejos honestos para mejorar.

Tener un mentor

Tener a alguien con más experiencia que pueda asesorarnos sobre aspectos específicos de la aplicación es una excelente manera de avanzar en el proceso. Para mí, fue difícil encontrar un mentor al principio porque mis ingresos no me permitían pagarle a alguien para que me ayudara. Además, mi red no era lo suficientemente grande como para contar con alguien que pudiera ayudarme de forma gratuita.

Cuando comencé a construir mi red, pude encontrar personas generosas que me ayudaron y me guiarían a través del proceso de la aplicación. Siempre estaré agradecido por su generosidad y por creer en mí. Es por eso que, para devolver el favor, estoy comprometido a ayudar a otras personas que estén pasando por la misma experiencia y guiarlos de la mejor manera que pueda.

En conclusión

Si tuviera que hacerlo todo de nuevo (lo que probablemente tendré que hacer para el CEC), comenzaría conmigo mismo, desarrollando y perfeccionando mis propias habilidades y mi propia conciencia. Luego, pasaría a expandir la red a mi alrededor para encontrar personas con ideas afines de las que pueda aprender y que estén dispuestas a apoyar mi camino.

Es importante mencionar que solo estoy compartiendo mi propia experiencia. Es posible que la lista anterior no le funciones, o tal vez solo uno o dos elementos te puedan ser útiles. Si deseas experimentar con alguno de ellos, me encantaría conocer tus resultados.

Durante una entrevista que me hicieron para un libro sobre Agile Caoches Internos, me pidieron que describiera en 150 palabras cómo inicié mi camino en esta profesión. Esto fue todo un reto para mí, ya que me han dicho que tiendo a entrar en más detalles de la cuenta cuando cuento una historia. Algo en lo que he estado trabajando por mejorar.

Por lo tanto, me pareció una buena oportunidad para dar inicio a este blog, el cual es un proyecto que he querido iniciar desde hace tiempo. Lo que me a atrasado ha sido que se lo delegué, casi en su totalidad, a mi saboteador interno y ha cumplido su rol a la perfección.

El camino que me ha llevado al constante aprendizaje que implica el Agile Coaching, nace de los eventos que me iniciaron en la ruta de la Agilidad..

150 palabras? Ni cerca…

Mientras trabajaba para una empresa de alrededor de 150 personas, el CEO de la empresa trajo la idea de empezar con la implementación de Scrum en todos los equipos. Recuerdo claramente que nos puso un video de unos 7 minutos que resumía el marco de trabajo, él tomó el rol de Scrum Master para todos los equipos y dio el banderazo de salida…Scrum Away!!

Al poco tiempo cayó en razón de que él no era la persona más indicada para ser Scrum Master y abrió la posibilidad para que alguien, dentro de la empresa, tomara el rol. Yo había venido creciendo en la empresa y era alguien a quien buscaban con regularidad cuando había que resolver un problema, lo que era un gran motivador para mi.

Sin embargo, mi día a día me había venido alejando de apoyar a los otros equipos y mi nivel de satisfacción con las tareas que tenía no era el mejor. Esto fue hábilmente señalado por mi supervisora, a quien siempre le voy a agradecer por sembrar esa duda en mi cabeza.

Por lo tanto, apenas oí el anuncio del CEO, hice lo que corresponde. Busqué «Scum Master» en Google y acto seguido me propuse como voluntario para el nuevo rol. Al Jefe, le pareció una buena idea y me dio la oportunidad de prepararme para tomar el rol.

De Scrum Master hacia Agile Coach

Conforme fue evolucionando mi rol, nos fuimos dando cuenta de que una sola persona no puede ser el único Scrum Master de unos 10 equipos que teníamos en ese momento, con actividad desde Desarrollo de Software hasta Diseño Gráfico.

Eventualmente, logramos tener un Scrum Master en cada equipo lo que me llevó a trabajar con varios equipos, al mismo tiempo, en su implementación Ágil. Fue entonces cuando me di cuenta de que necesitaba adquirir otras herramientas y habilidades para poder dar el apoyo que requería la empresa.

Al mismo tiempo que trataba de descifrar el camino que debía de tomar, se me presentó la oportunidad de trabajar como voluntario con el Scrum Alliance en el Coaching Advisory Team. Esto me ayudó a conocer otros coaches profesionales y agilistas, lo que me presentó un panorama mucho más amplio de posibilidades que se fueron convirtiendo en mi camino para ir creciendo como Agile Coach.

Lo que más aprecio en toda esta aventura es todas esas personas alrededor del mundo que me han acompañado de alguna forma y de quienes he aprendido una cantidad increíble. Con ellos comparto objetivos en común como crear una comunidad latinoamericana de Agile Coaching. Otros me han invitado a compartir mis experiencias en sus eventos, o me han retado a ser más osado y confiar en mis habilidades.

Claramente, no iba a lograrlo en 150 palabras, pero por aquí va la historia. En las próximas entradas voy a compartir las experiencias he conseguido en este camino, espero que pueda aportar algo de valor a otras personas y sobre todo iniciar una conversación que nos ayude a crecer juntos.

Nos vemos…

Alguna vez han sentido que sus equipos están sin energía? Puede inclusive que hayan notado que las interacciones entre los integrantes del equipo se han vuelto cada vez más agresivas? Hay una serie de elementos que regularmente me indican que la energía del equipo está más baja de lo normal:

• Dificultad para completar las tareas que normalmente son fáciles para el equipo
• Falta de iniciativa a la hora de proponer ideas
• Poca participación en las reuniones (especialmente la retrospectiva)
• Aumento en el nivel de agresividad de las conversaciones
• Aumento en el nivel de toxinas dentro del equipo

Cuando alguno de estos síntomas se empieza a mostrar, puede ser hora de reunir a todo el equipo para inspeccionar cómo estamos administrando nuestra energía. Así, buscamos el mejor momento para esta dinámica, que puede ser durante una retrospectiva o sencillamente crear una reunión donde podamos tener tiempo de concentración con el equipo.

Es importante tomarse unos minutos al principio con el equipo para explicarles que todos los días hacemos cosas que nos recargan la energía y cosas que nos drenan la energía. Tómense un tiempo para que cada miembro del equipo piense de manera individual, que tan lleno tienen su tanque de energía en ese momento. De acuerdo a Tom Rath, autor de «Are you fully charged?», únicamente 11% de las personas sienten que tuvieron mucha energía física durante su día.

Cuando he trabajado este tema con mis equipos, les pido que identifiquen individualmente lo siguiente:

• Tareas que les recargan energía en la casa
• Tareas que les recargan energía en el trabajo
• Tareas que les drenan energía en la casa
• Tareas que les drenan energía en el trabajo

Ponemos una idea en cada post-it y las compartimos en un tablero que tenemos preparado con los cuatro cuadrantes. Hasta aquí lo que hemos hecho es solamente identificar datos, el valor de la actividad es la siguiente parte donde iniciamos con la conversación.

En esta parte me enfoco en preguntar al equipo:

• Cuáles ideas se repiten?
• Cuáles tareas que nos recargan energía nos pueden ayudar a compensar las que nos drenan energía?
• Cuáles tareas que drenan energía tenemos que mantener?
• Cuáles tareas que drenan energía podemos descartar?
• Qué acciones podemos tomar como equipo para eliminar esa tarea que nos drena energía?

Junto con los cuatro cuadrantes, mantengo una sección en el tablero para identificar esas acciones que vamos a descubrir como equipo, que nos van a ayudar a subir los niveles de energía en nuestro día a día y con nuestros compañeros de equipo.

Que podemos lograr?

Con esta dinámica podríamos lograr:

• Aumento en la empatía dentro de los miembros del equipo
• Identificar desperdicio que podemos eliminar en nuestro flujo de trabajo
• Identificar impedimentos que nos roban energía y cómo eliminarlos
• Conocernos y divertirnos un rato como equipo

Si lo intentan me encantaría saber cómo les va, que descubren que no conocían antes y si le resulta valioso al equipo.

Nos vemos…

Durante mi proceso para conseguir la certificación de Certified Team Coach del Scrum Alliance, surgió la pregunta sobre cuáles son los tres agentes de cambio que utilizo durante mis interacciones, sea a nivel de equipo o a nivel organizacional, en la implementación de procesos ágiles.

Por lo tanto, en esta entrega de tres partes les comparto la respuesta que desarrollé para la aplicación que, eventualmente, se convirtió en una charla que he tenido la oportunidad de compartir en varios eventos.

El objetivo final de mis interacciones con cada sistema, es llevar al grupo a un nivel de confianza que les permita adueñarse de su propio proceso de mejora y maduración. Con este propósito, trabajo de manera intencionada enfocándome en tres elementos que me permiten crear una cultura de colaboración: El análisis del proceso, la retroalimentación y la mejora continua.

Análisis del proceso

Por medio de mapear y medir el proceso utilizando herramientas como el Value Stream Mapping, es posible reflejar hacia el equipo los puntos donde se ve afectado el ciclo del tiempo o la velocidad por medio de la identificación de alguno de los tipos de desperdicio.

Otro resultado de este análisis, es discutir sobre las tareas involucradas en el proceso y agruparlas en las tareas que traen valor al cliente, las tareas que no tienen valor al cliente pero son necesarias y las tareas que no tienen valor al cliente y tampoco son requisito para completar el proceso.

Así, facilito un proceso donde el equipo va a diseñar experimentos para optimizar el proceso y definir las métricas que resultan útiles para mostrar el valor que trae hacia la organización y hacia el cliente.

Otro resultado importante es el descubrimiento de diferentes opciones que el equipo puede utilizar para diseñar un plan para remover impedimentos y crear alianzas con otras áreas de la organización para eliminar dependencias que están consumiendo tiempo.

Luego de trabajar con diferentes equipos de desarrollo de proyectos y de operaciones, algunas métricas que les han resultado valiosas son:

• Tiempo del ciclo
• Throughput
• Puntos estimados vs puntos completados
• Velocidad
• Reducción del desperdicio por iteración
• Cantidad de historias de mejora en el backlog del Sprint
• Porcentaje de eficiencia

Continuará…

En la próxima entrada hablaré sobre la retroalimentación como agente de cambio.

Nos vemos…

En la entrega anterior hablamos sobre el Análisis del Proceso como un catalizador o agente de cambio. Ahora voy a compartirles cómo podemos utilizar la retroalimentación para lograr sostenibilidad en la implementación de la agilidad en una organización.

Pero primero…Qué es un catalizador?

Me parece importante revisar rápidamente qué es un catalizador. Luego de ver varias definiciones, la que más me llamó la atención es: un catalizador es una sustancia que puede producir o acelerar un cambio fundamental en un sistema sin ser consumida en el proceso.

Lo que más me llama la atención de esta definición es el hecho de tener un elemento ajeno, que al ponerlo a interactuar con el sistema, no solo produce un cambio, sino que es un cambio fundamental y además se mantiene en el mismo, lo que ayuda a que el cambio sea permanente. De este modo, el cliente se adueña de su propio cambio y lo hace parte del sistema. Todo un logro para los coaches en agilidad.

La retroalimentación

El segundo catalizador en el que me enfoco es la retroalimentación. Primero, guío al equipo para identificar al cliente interno y externo, y a buscar formas de interactuar estos. A través de este ejercicio, mi meta es lograr que el pueda ver cómo son percibidos desde afuera, la imagen que ellos reflejan y el valor que aportan con su producto.

La importante de la retroalimentación como agente de cambio, es que le provee al equipo de propósito, aumentando su sentido de orgullo sobre el valor que entregan. De esta forma, es importante canalizar la retroalimentación en tres direcciones:

• Hacia la organización
• Hacia el cliente
• Hacia sus compañeros de trabajo

El enfoque hacia la organización les va a permitir saber si el valor que están entregando está alineado con los objetivos de la empresa, asegurándose al mismo tiempo de que sus interacciones con los otros equipos de trabajo sean efectivas.

Cuándo se logra tener una conversación con el cliente, vamos a asegurarnos de que el resultado del trabajo le va a dar valor y este valor va a ser utilizado, logrando crecimiento para la organización y por ende para los miembros del equipo.

Finalmente, al enfocarse con sus compañeros de equipo, van a ir mejorando la colaboración dentro del sistema, con lo que pueden incrementar la calidad y el valor del trabajo que desarrollan.

Igual como se hizo con el análisis del proceso, el equipo va a identificar las métricas que le van a permitir darse cuenta de que sus interacciones con estos tres roles están mejorando, como por ejemplo:

• Satisfacción del cliente
• Net Score Promoter
• Satisfacción del equipo
• Grupos de enfoque
• Número de reportes de fallos
• Cantidad de clicks
• Tiempo de uso de la aplicación o de una función

Continuará…

En la próxima, y última entrega, vamos a hablar del tercer catalizador: Mejora Contínua

Nos vemos…

En las dos entregas anteriores les compartí dos de los tres catalizadores que utilizo como punto de enfoque en mis interacciones con los equipos y las organizaciones. Para cerrar, les voy a compartir el tercero, y es probablemente el que trae un cambio más duradero y de mayor impacto: La mejora continua.

Mejora continua

La mejora continua, a través del aprendizaje continuo, es el catalizador donde reto al equipo a tomar cargo de su futuro, por medio de hitos clave que ellos quieran alcanzar juntos. Para esto, Las retrospectivas han demostrado ser un espacio ideal para tener una sesión implacable de tormenta de ideas.

De esta forma podemos identificar las oportunidades de aprendizaje como capacitaciones cruzadas donde cada miembro del equipo puede compartir sus conocimientos con los otros compañeros. Esta práctica ayuda a nivelar el conocimiento técnico dentro del equipo y llevarlo al siguiente nivel.

Por medio de este trabajo, aumenta la empatía dentro del sistema ya que lleva a los miembros del equipo a apoyarse unos a otros. Una forma de potenciar este catalizador es dejar que el equipo se auto-organice y diseñe sus propias actividades de aprendizaje, que se reten entre ellos para darle sostenibilidad al cambio.

Lo interesante es que de los tres, este es el catalizador que presenta el mayor reto a la hora de identificar métricas. Luego de trabajar con varios equipos y facilitar varios talleres al respecto, hemos encontrado las siguientes métricas:

• Mapa de habilidades
• Nivel de madurez en agilidad
• Calidad en código
• Calidad de producto
• Tareas de mejora completadas
• Rotación de personal

Conclusión

Por medio del enfoque de estos tres catalizadores se puede lograr un cambio sostenible en la cultura de la empresa, lo que se puede manifestar en un aumento en el valor que se le entrega al cliente y una mayor alineación de los objetivos de los individuos con los de la empresa. Lo más importante es que esto lleva a tener personas más realizadas con el trabajo que hacen, logrando tener gente altamente motivada con metas ambiciosas para su crecimiento profesionalmente.

Muchas gracias por haberse tomado el tiempo de llegar hasta aquí. Los invito a que compartan cuáles son sus catalizadores y que cambios han notado en sus equipos.

Nos vemos…

Una de las quejas más comunes que comparten los equipos durante las retrospectivas es la “falta de comunicación” o “problemas de comunicación”, lo cual ha sido investigado y documentado durante décadas. Sin embargo, cuando desafío a los equipos a ser más específicos sobre el tipo de comunicación que les resulta difícil o que les presenta problemas, les cuesta identificarlos.

Mientras experimentaba alrededor de esto, el ejercicio que ha sido más efectivo se basa en las Cuatro Toxinas del Equipo, que encontré primero en un sitio finamente curado por Bob Galen sobre ORSC (Organization and Relationship Systems Coaching). Estas 4 toxinas fueron identificadas por el experto en relaciones, el Dr. John Gottman, quien notó ciertos comportamientos que se interponen en el camino de la comunicación y las relaciones efectivas: Culpar, Defensividad, Desprecio y Amurallamiento.

Según la Ley de Conway, los productos que entregamos son copias de las estructuras de comunicación dentro de las organizaciones. Por lo tanto, si logramos mejorar la forma en que interactuamos entre nosotros, mejoraremos el valor entregado a nuestros clientes.

Entonces, qué podemos hacer…

Lo primero que me aseguro es que el equipo haya trabajado en conjunto para elaborar su contrato social o acuerdos de trabajo, donde acuerden cómo lidiar con las diferentes situaciones que podrían surgir al trabajar juntos. De esta manera podemos usar este artefacto para anclar nuestra conversación sobre las toxinas con el equipo.

El siguiente paso que doy es pedirle a cada persona que, individualmente, anote cada comportamiento en el que pueda incurrir, que podría poner en riesgo al menos uno de los ítems del Contrato Social. Normalmente dejo abierta la opción de compartir sus hallazgos con el grupo porque esto depende del nivel de confianza dentro del equipo.

Ahora hacemos coincidir cada comportamiento con una de las cuatro toxinas y comenzamos la conversación sobre cómo se ven:

• Me gusta trabajar solo, no necesito ayuda (¿Amurallamiento tal vez?)
• No me gusta cuando la gente me dice que hice algo mal (¡D-fense!)
• Es tan malo, su código es un desastre … (Desprecio … que raya el bulling)
• No es culpa mía, los otros equipos siempre envían solicitudes de última hora (Culpar)

De esta manera, desde la postura del coaching, reflejamos al equipo sus hallazgos, para que sepan cómo se ve cada toxina en la vida real.

El antídoto

Ahora nuestra conversación se enfoca en el desarrollo del antídoto para estas toxinas. Como equipo, compartimos qué acciones podemos tomar para manejar los comportamientos tóxicos que se identificaron. Con esta información podemos mostrarle al equipo cómo evitar estos comportamientos individualmente, y cómo apoyarse mutuamente como equipo en este esfuerzo. E incluso cómo pueden ser un ejemplo para el resto de la organización.

Para cerrar…

En este punto, la conversación gira hacia cómo tienen el poder de identificar situaciones muy específicas que amenazan la comunicación y que no necesitan que nadie los mantenga bajo control, porque ahora pueden ver estos comportamientos mucho antes de que sucedan, qué acciones tomar y cómo ayudarse unos a los otros.

Recientemente tuve la oportunidad de cambiar de empresa y aventurarme en un contrato nuevo. Junto con las despedidas y los buenos deseos, vinieron los regalos. Siempre voy a apreciar el cariño y detalle que me mostraron todos, especialmente en un regalo que me dieron que traía escondido un mensaje muy poderoso.

Durante el tiempo que estuve en esta empresa, trabajé muy de cerca con un grupo de desarrolladores de RPA (Robotic Process Automation). Una desarrolladora me regaló una taza para tomar café (la comparto en la imagen), en la cual incluyó todos los elementos de Agile y Scrum que pudieran caber en la taza. Sin embargo, hubo uno que me saltó a la vista, la pregunta “Es Agile lo correcto para nosotros?”.

Cuando leí esto, no pude evitar sentir orgullo, paz y un poco de satisfacción.  Hay dos razones, que pude identificar, que dispararon estos sentimientos.

Primero, el simple hecho de que tuvieran el valor de hacerme esa pregunta a mí, me muestra que el equipo es lo suficientemente maduro para retar, abiertamente, mi propia existencia en el equipo. Esto, con la confianza de que nadie se va a sentir ofendido ya que as la pregunta viene con buenas intenciones.

La segunda razón fue que, a pesar de que se cuestionaron si Agile es lo que ellos necesitan, tomaron la decisión de continuar por este camino.  El equipo apreció la cultura que trae Agile, como por ejemplo tener discusiones abiertas, colaborar juntos y retarse sus puntos de vista con respecto.

Una vez que procesé esto, supe que podía irme con la confianza de que continuarán buscando oportunidades para mejorar constantemente su proceso de desarrollo mientras se apoyan los unos a los otros. Todo esto, inevitablemente, provoca un sentimiento de satisfacción, al saber que la guía que uno ha dado es bienvenida y apreciada.

Muchas gracias equipo FPR por todas las lecciones que me enseñaron. Nos vemos…